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三招拆解店铺育人难
32环球玲玲 | 2018-11-08常识

很多家纺终端店铺实行带教机制,但问题很多:很多老员工都不愿意做师傅,工作的时候各自为政,带教新员工出现很多问题;新员工业务能力提升很慢……

问题一

有师傅做带教固然好,但是老员工都不想做师傅,工作的时候喜欢各自为政。所以新同事的带教工作开展时有困难。

回答:这个就和公司《员工带教机制》的建立有关。员工是不会做你要求的事情,只会做你检核的事情。《员工带教机制》是否与员工的晋升机制挂钩呢?例如,员工需要由于导购晋升到资深导购,需要考核带教了多少个徒弟,而这些徒弟都通过了试用期和试用期考核。因此师傅需要用心带教徒弟,确保徒弟能够存活下来。

另外徒弟的销售业绩目标由师傅进行订立,同时需要三天内帮助徒弟开张单,协助徒弟建立销售自信心。当然师傅也会在带教徒弟,协助徒弟达成销售业绩的同时,根据徒弟的业绩一半公司将会额外计算到师傅的业绩里,作为激励师傅的酬劳。因此,师傅想酬劳越高,就需要帮助带教新的同事达成更高的销售业绩。在整个带教过程新同事也可以尽快地在师傅的身上学到技巧与方法。

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问题二

新同事我们可以用带教的方式,如果针对店铺的同事工作情况,如何对其进行一些培训指导,令其整体的工作水平与技能有所提升?

回答:那现场培训分享就非常的重要。例如:店铺业绩不理想,去年同期五个都是老员工,销售能力水平都很平均。但今年五个编制里有三个都是新人,销售能力相差甚远。要整体提升业绩需要提升三个新人的销售贡献度。通过员工销售贡献度与销售能力分析,可以找出能力强的同事销售的强项在哪方面,邀请其进行现场分享,同时请服务组的同事将销售重点与流程记录成册,以后这本《销售案例分析本》将可以作为培训手册来给员工进行培训。这样一来即使人走了但经验带不走。

对于能力弱的同事,这样的方式可以让其有学习的机会提升个人销售贡献度。对于能力强的同事有被认同感,在以后的工作中再接再厉,做得更好。对于店铺管理人员,通过销售能力分析,可以了解店铺员工的销售能力和销售心态是否匹配。更清楚了解每位员工的销售所长,如哪些员工适合卖高单价的产品、哪些员工适合卖连带的。这样一来,店长就可以将合适的人放在合适的位置,让其发挥销售能力化,进而产生业绩。

问题三

有的时候对员工进行了一些培训与带教,开展的时候效果还不错,但渐渐很难坚持。

回答:那是因为员工没有养成一个良好的工作习惯。需要我们每次做完带教或培训后,建立相应的激励机制。例如:本月在推行试衣服务,就试衣服务以一个月为单位作为本月的服务主题进行pk,奖励做得好的前三名员工或前三名店铺。激励机制可以对员工工作动力的提升起到积极的作用。一个成年人21天养成习惯,持续30天的时间推动,固化员工的工作习惯。

综上,望我个人意见可以帮助到你处,从而可以达到改善你处店铺管理的几点问题。

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