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优秀店长如何实现营业利润
39环球玲玲 | 2018-11-08常识

店长-卡通1

店长好比军队里的班长,在现场作战时拥有之高无上的权力,但一个好的店长不是天生的,是要经过严格系统的专业培训才能完成任务。

店长是一个具有特殊性质的管理者,他既要处理店内很多具体繁杂的事务,是店面营业活动的全面负责人,又必须实现各种营业目标,对店铺的所有者负责。那么优秀店长如何带好团队,提升营业利润呢?

团队沟通

(1)在一个团队,每个人的性格都和其成长经历和环境有关;

为人计较——沟通,原来是家庭困难——理解;

做人不自信——沟通,父母批评教育——理解;

(2)员工不听你的指导、意见或建议时,是因为双方没有建立信任,彼此的心没有打开,让员工接受你的建议,请先让员工接受你的人;

(3)沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度;

(4)员工离职,80%是因为直接上司,就是店长的责任;

(5)漫不经心的管理,失去一位员工; 用心的管理,留住一位员工;

(6)如果店长不合格,意味着向公司其他人表明,这就是我们用人的标准,所以不能容忍不合格的店长;

(7)店长:如果有错,是我的错,如果有业绩,是大家的功劳,店长是员工的“天”,你在员工面前,就代表公司。

如何召开晨会

(1)晨会原则:回顾昨日,布置当天的任务,激励员工士气;给方法,调整员工状态;

(2)晨会内容:目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧;

(3)成功的晨会:多多的表扬与鼓励,店长的作用是帮助员工如何销售,员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题,解决员工的问题就是解决店铺的问题;

(4)晨会是每天的小培训,提高员工业绩的能力,解决他们遇到的问题;

(5)执行力:令结果发生才叫真正的执行力。

(6)开完晨会后开“时段跟进会”,目 的:追生意、追目标;方法:会后要给员工方法;

(7)给员工分工。委派不同的任务(小组长),让每位员工感觉自己很重要。

(8)晨会是安排任务、给方法、激励;晚会是对办法的总结和检讨;

店长的目标管理

无目标,四面八方;有目标,上下一致;

店长就是店铺的负责人和领导,是一店之长。那么,店长的具体工作是什么呢?今天,在这里,优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。营业利润包括:每天的营业利润,每周的营业利润,每月的营业利润以及一个季度。半年,一年的营业利润。通过一天直至一年的经营,能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为“优秀店长”。

利润——经费——毛利——营业收入

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à经费--à毛利----à营业收入”的先后顺序的经营。可是,店长不是一朝一夕就能成为经营者的,有很多不容忽视的系列。不重视这些细节,会对经营产生负面影响。

没有把利润放在位;没有深刻领会“成本和收益”两个对立面;很多情况是“赔了又赔”;满足于“每天的营业收入”。

成为优秀店长并不是一件容易的事情,要追求“营业收入x毛利率”的平衡点,通过“营业收入x毛利率”的算法,随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法,追求毛利。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲,确定目标利润以后,接下来就要寻求相应的营业收入,有店长认为,销售目标是可望而不可及的,永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长,必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入,而且无论如何也要做到这一点。

盈亏平衡点营业收入指的是:正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入,即收支相等,盈亏平衡,营业利润为零时的营业收入。

我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。

假定:X=盈亏平衡点销售量F=期间固定费用V=促销等变动费用S=单价

则SX=VX+F

得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V),所以盈亏平衡点的营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。

作为店长,首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。

那么,怎么做才能有效呢?店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用

1. 掌握年度计划营业收入;

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入;

3.链接每个月的计划营业收入;

4.落实到每周、每天、甚至每时。

主打商品实现计划收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点,则超出部分就全部变为利润。根据上节的计算方法,我们把目标利润(P)看作是“固定费用”,那么“固定费用”=F+P,放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置,就能得到实现目标利润的计划营业收入。

按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为:主打商品,完成营业收入的核心商品,多数情况下由店长负责;准主打商品;,差于主打商品,是将来的主打商品,其他商品。在营业收入中所占的比例较小,但不可缺少。其中,“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。如果主打商品失败,实现计划营业收入将变得非常困难。

作为店里的领导,店长应对主打商品彻底负责,保证主打商品畅销,终完成计划营业收入,应当:

亲自负责主打商品;亲临现场专心致力于销售;每天,每周,每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据;计划营业收入完成不了时,同员工一起寻找相应对策;如果所采取的措施没有达到预期的效果,店长不能气馁;公开以上流程,做好员工们的榜样。

店长必须按“SEE(检查数据)àPLAN(考虑对策)àDO(率先示范)”流程,敞开心扉做好榜样,只有如此才能鼓励和带动员工,任何组织的成功99%取决于领导者的能力,店铺也是如此。店长要确保主打商品的畅销,以保证完成销售预算,店长必须身兼两职,即员工和店长。

主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”,“促销费高”等问题。经营效率低,也是店长失职,为了确保主打商品毛利率,店长必须贯彻以下策略;完成主打商品的高利润单品的销售计划;通过核心商品吸引广大顾客;把主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合,创造利润。

人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率

25%以下合格;

30%以下还算不错;

35%以下不理想;

35%以上太差,肯定亏损。

仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利,其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用,尤其是直接人工费是重要的经费,店长是人工费中的,同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售,并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。

有句店长名言:“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担,除对经营指标要有较强的综合分析能力之外,还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说,无论是对自己还是对他人,“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。”

完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意:

让人工掌握人工费和毛利;

让员工掌握直接人工费用率;

计算直接人工费比率,看其是否在25%以内来掌握生产率。

可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上,通过指导和帮助让其比率不断的接近25%,这是人才培养的目标。

对于直接人工费用比率在25%以内的员工,要进行富有挑战性的指导和帮助,这也是考验店长自身能力的体现。

当做“自己”经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对“经营者”的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受,因为有经营者才会有这家公司,店长是其代理人之一。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长,要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括:

1、把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握,从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待;

2、 充分了解自己的员工的能力;

3、了解经营者的要求和自己之间的差距,并请求经营者的帮助。

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